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7-11何以能成为门店更多的餐饮集团-鸭脖官网
时间:2022-01-08 来源:鸭脖官网 浏览量 90357 次
本文摘要:和麦当劳、百胜一样多!7-11怎么会成为一个有很多店的“餐厅群”?

和麦当劳、百胜一样多!7-11怎么会成为一个有很多店的“餐厅群”?虽然麦当劳在全球开了3万多家餐厅,但是百胜!肯德基和必胜客旗下的品牌已经开设了多达3.5万家餐厅,星巴克也进入了近2.2万家餐厅.但是有一家不是餐饮企业的餐饮企业,毕竟世界上有大量的餐厅,而且是7-11。它在16个国家拥有近6万家连锁店,其中日本有2万家类似的商店,美国和泰国有8000家,台湾有5000多家,中国大陆有2000多家。

(7-11的定位很简单明了,意思是“近在咫尺,方便快捷”。)现在我们分不清7-11是有快餐的零售店还是有零售的快餐店。数据显示,7-11便利店中,食品占70%,其中加工食品占31%,快餐占30%。

和我们踏足店里看到的情况大体一致。然而,如何定义它并不是最重要的,因为它对自己的定位是24小时方便和近距离。顾客只需要在7-11上有自己不想吃的食物,7-11就满足了。一起说很简单,一起做很难。

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告诉7-11,世界上有近3000种食物。那么,R&D应该享有什么样的食物权来支持这一庞大的产品体系呢?它如何保证食物的新鲜度,它的冷链和热链物流又是如何运作的清晰?它有什么样的数据管理系统?它是如何进行各种食物的选择,并完成了产品整体思路的有效安排的?近3000种食品的研发能力从何而来?人们对各个国家和地区的食物种类和口味的爱好一般是无法改变的。每次7月11日搬新家,一定要熟悉并深入了解当地人的饮食喜好。

比如在日本,关东煮、油炸小吃、小吃、饭团、寿司都是日常不能吃、不能腻的食物;到了美国,会被热狗、三明治、薯条等快餐代替;而且说到中国市场,因为中国人习惯不吃热的现做食品,所以店里有“现场做饭”的服务。以全国人头攒动的北京为例,7-11店不仅出售各种馅料的馒头、寿司、饭团、现场烹制的面包,还能吃到富有地方特色的下午(晚上)餐,包括宫保鸡丁素茄子饭、麻辣香锅炒面、麻辣鸡腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇焖肉饭、豆豉鸡球三色团等。

品种也很丰富(某7-11店的食品货架前,工作人员正在理货),属于7-11自有品牌食品,即Private Brand,全称PB。什么是自有品牌?是指从设计、原材料、生产到销售都被7-11控制的产品。这个系列产品,最初叫7-Premium,始于2007年,当年一共开发了49种食品。

目前有7-Premium、7-Gold等近3000种系列食品。7-11采用“团队形式”的方法研发食品,以此来秉持研发标准。其食品R&D成员以7-11产品总部的产品R&D负责人为核心,然后重新加入各原料、设备、制造商或供应商的负责人。

整个团队应该控制从制定产品规划计划到可视化计划的所有环节。由于食品分为米饭、面食、沙拉、面包、甜点、饮料等品种,产品研发也根据食品类别重组了项目团队。随着自有品牌食品的品种逐渐增多,1979年正式成立的日本生鲜食品联合会(由7-11和日本食品厂商牵头),到2013年已经成长为拥有80多家大米、面包和配菜厂商的大型领导机构。

这个组织更大的特点是,它只为7-11生产食品,这不仅可以垄断技术,确保食品生产线的交叉污染,而且,在7-11的脚步扩大的地方,与7-11合作的制造商的脚步也会随之而来。7-11只提倡基本食物,即日常饭团、寿司、面食、配菜等。只是为了在品味上有所创新。

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此外,7月11日每周都有各种新产品下架,相信产品年更换率为70%,旨在更频繁地结识老客户,给新鲜感,誓让他们抑郁。如何进行新鲜度管理才能保证食物足够新鲜?来自厂家或供应商的7-11类食品的新鲜度更容易保持,送到各种门店后,迅速上架(容器)适合温度。问题出在物流。

这也是食品、生鲜等行业的共同问题。考虑到节约成本和提高效率,7-11实施了小规模仓储和联合仓储的物流系统。所谓小储存,就是增加每个店铺的单单量,减少订货次数,从而保证食品的新鲜度。

联合仓储是指制造商、供应商和7-11总部通过相互合作,集中在原有的集中仓储路线上,形成合理的物流系统。以牛奶为例,联合仓储就是N个生产者的牛奶存放在同一辆卡车上。食物的特点是温度不同,所以7-11食物的物流是“按温度管理”。

在各个地区建立的联合配送中心,7-11不会根据产品的不同特性将商品划分为冷藏型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微寒型(5摄氏度),如牛奶和生菜;恒温型,如罐头、饮料等。加温温型(20摄氏度),如三餐、面包等四个温段进行集约化管理。“按温管理”的理念来自7-11,注重食品新鲜度,崇尚产品品质。

据了解,7月11日每个配送中心都有冷藏食品配送中心和常温食品配送中心。冷藏食品和恒温食品的操作方式大致相同。这两种食品由配送中心管理,配送中心负责供应商库存商品的管理。

门店下单后,配送中心根据入库单据进行存储,根据拒收情况发送到门店。冷藏食品就不一样了。配送中心为了保证这类食品的新鲜度,不另设库存,但生产厂家或供应商在收到商店的订单后,会进行统一必要的储存。(7-11部分食物陈列图,主要包括饭团、寿司、面包、卤菜、沙拉、饮料等。

)在享受大量数据的同时,如何开发单一产品管理?7-11的创始人铃木文敏说,为了提高性能和超越极限状态,有必要让所有产品类别都有充足的库存。当顾客来购物时,他想要的产品和数量会显示在货架上。做到这一点绝非易事,这就要求每家店都要努力提高订单度。如何提高点餐度?对每种商品进行“单一产品管理”,反复执行“假设-继续执行-检验”的流程。

假设不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,综合天气、气温、第二天的市场活动(比如是不是周末或者周边学校有什么活动)等前瞻性信息,展开客观分析和思考,提前预测客户的消费心理,在此基础上下单。之后,通过当天收银机承销的POS系统,我们可以控制售出产品的数量和时间,并确认和调整我们的假设。总部的作用是如何凸显的?也就是说,为了让“生产-物流-销售”这三个环节更高效地流动在一起,总部的物流信息系统不会帮助收集每个店铺非常详细的销售数据,包括产品标识、数量、销售时间、客户性别和客户年龄的估计……然后利用这些数据来指导订货和入库,即计划订货和计划入库。

为了提高入库的准确性,7-11不会研究销量和天气的相关性。信息系统不会每天从不同的地方收集五份天气报告供商店参考,不同地区的商店 在非常简单统一的设计理念下,需要对所选产品的方法进行控制。7-11也有一段时间的品牌恐慌,引起客户对7-11的恐慌,使其品牌价值和形象无法传递给客户。

2010年之前,其饭团、零食、面包、配菜等原创产品,以及7-Premium、7-Gold品牌Logos和包装设计都比较混乱。有的logo用的是7I控股集团的logo,有的是自由选择的7-11的logo,有的是7-Premium的logo。这只是体现了产品的“个性”,而忽略了7-11便利店的“整体性”。因此,2010年7-11总部邀请佐藤科西河,花了一年时间完成7-11品牌建设项目,不遗余力的统一便利店的设计理念,重塑品牌价值。

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佐藤科西河的设计理念是基于以下一句话:“品牌设计离不开基于过度流动的理念。”很明显7-11品牌不存在的本质价值是“近便利”,如何站在客户的角度思考,如何满足客户较低的市场需求。所以无论产品类别多少,都要用统一的Logo和设计理念,让客户发现隐藏在产品背后的品牌信息。

(佐藤科西,当今日本广告界和设计界最炙手可热的人物)选择的产品在某种程度上很重要。材料丰富,消费饱和,食物丰富多样,更多的顾客可以自由选择高品质的食物。7-11如何满足这个市场需求?即“取其精华,去其糟粕”,为进店的顾客挑选精选食品。

一个7-11便利店虽然有2000种左右的产品,但是能成为畅销产品的只有十几种。如何投票支持这些热门产品?还是要通过“假设-继续执行-检查”的过程来选择专辑,然后放在店门口比较显眼的货架上(并且有大量单品以刺激消费心理的性行为),才能吸引更多顾客的注意力。

所以,如果你走出一家7-11店,那一定是这家店最畅销的产品。对于客户来说,7-11的产品选择和排序思路越清晰,就越能感受到价值的美妙。


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